Beneficios sobre el papel, falta de liquidez: lo que deberían mostrar sus cuentas

Una empresa puede cerrar un mes con beneficios y, aun así, tener dificultades para pagar la siguiente nómina. Los ingresos se han devengado, los gastos se han reconocido y las cuentas muestran un resultado positivo. El dinero necesario para atender los compromisos de pago puede llegar varias semanas después.

La diferencia suele explicarse por facturas pendientes de cobro, existencias o pagos de equipos y deudas. Lo importante es determinar si se trata de una situación temporal, cómo se financiará y si la misma presión volverá a aparecer a medida que crezca el negocio. Los informes mensuales deben aclarar estas cuestiones.

Para una empresa de Bulgaria gestionada por su propietario, esa explicación tiene consecuencias directas sobre la contratación, la inversión y las condiciones de pago. Tanto si se trata de una consultora de Sofía como de una empresa comercial de Varna, el propietario necesita saber cuánto dinero exigirá su próxima decisión y en qué momento.

Cuál es la diferencia entre beneficio y flujo de caja

El beneficio es la diferencia entre los ingresos y los gastos reconocidos en el periodo. El flujo de caja es el dinero que realmente entra y sale del negocio. Esta distinción importa desde el momento en que se entrega un trabajo hoy y se acuerda cobrarlo más adelante.

Pensemos en un proyecto terminado que el cliente pagará dentro de 60 días. Según el principio de devengo, el ingreso puede formar parte del resultado de este mes. Sin embargo, el equipo sigue esperando cobrar a final de mes. Hasta que el cliente pague, la empresa tiene que financiar ese desfase.

El estado de flujos de efectivo explica los movimientos de tesorería de las actividades de explotación, inversión y financiación. El método indirecto ajusta el beneficio por partidas sin movimiento de efectivo y diferencias temporales, como explica la Fundación IFRS en su presentación de la NIC 7 Estado de flujos de efectivo.

Otros pagos funcionan de otra manera. Comprar equipos consume efectivo ahora, aunque su coste pueda distribuirse durante años mediante la amortización. Devolver el principal de un préstamo reduce el saldo bancario sin constituir un gasto en la cuenta de pérdidas y ganancias. Los intereses se contabilizan por separado.

Dónde queda inmovilizado el dinero

Facturas pendientes de cobro

Los saldos de clientes son un buen punto de partida. El total indica cuánto se debe; el historial de pagos y la situación de cada factura permiten estimar cuándo se cobrará. Una factura elevada que aún está dentro del plazo acordado y otra en disputa con tres meses de retraso requieren hipótesis diferentes en la previsión de tesorería.

Existencias y trabajos en curso

Un descuento por un pedido mayor puede mejorar el precio de compra y, al mismo tiempo, presionar la liquidez. Comprar existencias para seis meses en lugar de dos inmoviliza fondos que pueden necesitarse para otros fines antes de vender los productos. La decisión depende del ahorro, las ventas previstas y el coste de mantener esas existencias adicionales. En una empresa de servicios, el trabajo pendiente de aprobación del cliente puede generar un desfase de financiación similar al retrasar la facturación después de haber incurrido en los costes de ejecución.

Pagos que no se reflejan directamente en el beneficio

La revisión también debe abarcar compromisos ajenos a la actividad comercial cotidiana. La compra de equipos, la devolución del principal de préstamos y las distribuciones a los propietarios pueden reducir la tesorería sin disminuir en la misma cuantía el beneficio del periodo. Los pagos de impuestos también deben incluirse en la previsión. Un saldo bancario ya comprometido para obligaciones próximas deja poca capacidad para nuevos gastos.

Un ejemplo de beneficio sin efectivo disponible

Consideremos una empresa búlgara de servicios con los siguientes resultados mensuales. Es un ejemplo ilustrativo que excluye el IVA, los impuestos, la amortización y los movimientos de financiación para aislar el efecto del momento en que pagan los clientes.

La empresa empieza el mes con 20.000 € de efectivo y sin facturas pendientes de cobro. Durante el mes, realiza y factura trabajos por 50.000 €. Sus gastos operativos ascienden a 35.000 €, pagados íntegramente ese mismo mes. Los clientes abonan 20.000 € de las nuevas facturas.

La empresa ha obtenido un beneficio de 15.000 €, pero sus clientes todavía deben 30.000 €. Ese aumento de las cuentas por cobrar explica el movimiento de tesorería: un beneficio de 15.000 €, menos 30.000 € en facturas pendientes de cobro, da lugar a una salida neta de efectivo de 15.000 €. Los 20.000 € iniciales se han reducido a 5.000 €.

La cuestión inmediata es si se cobrarán los 30.000 € pendientes antes de que venzan los próximos compromisos de la empresa. Si no es así, la dirección debe resolver el desfase de financiación. En contratos futuros, los anticipos o la facturación por hitos pueden reducir la cantidad que el negocio necesita financiar. Más ventas en las mismas condiciones podrían aumentar el déficit: los costes de ejecución crecen antes de que lleguen los cobros correspondientes.

Cinco cifras que deben formar parte de la revisión mensual

1 Margen de beneficio operativo

El beneficio operativo dividido entre los ingresos y multiplicado por 100 muestra el margen operativo. Mantenga un criterio de cálculo uniforme entre periodos. Si las ventas crecen mientras el margen cae, determine si el cambio se debe a los precios, los costes de ejecución o los gastos generales. Tanto la lentitud en los cobros como unos márgenes insuficientes pueden presionar la tesorería, pero exigen decisiones distintas.

2 Flujo de caja operativo

El flujo de caja operativo muestra el efectivo que generan o consumen las actividades de explotación de la empresa. Analícelo por separado de los préstamos, las aportaciones de los propietarios y las compras de activos. Una inyección de fondos del propietario puede cubrir una falta inmediata de liquidez sin resolver su causa. Las diferencias recurrentes entre el beneficio y el flujo de caja operativo merecen especial atención, con una conciliación de los principales movimientos.

3 Cuentas por cobrar vencidas

Divida las cuentas comerciales por cobrar vencidas entre el total de cuentas comerciales por cobrar y multiplique por 100, utilizando el mismo criterio respecto al IVA. Si no hay cuentas por cobrar, el indicador no es aplicable. Revise el porcentaje junto con los importes vencidos y un informe de antigüedad de saldos. Cada factura vencida de importe significativo debe tener una persona responsable, una siguiente acción y una fecha de cobro realista. Registrar que se ha contactado con el cliente no basta para justificar un cobro previsto.

4 Fondos inmovilizados en el ciclo operativo

La suma de las cuentas comerciales por cobrar y las existencias, menos las cuentas comerciales por pagar, ofrece una medida inicial útil del capital circulante operativo. Un aumento suele indicar que hay más fondos comprometidos en la actividad, aunque también deben considerarse las bajas contables y otros movimientos sin efecto en el efectivo. Las empresas de servicios deben evaluar el trabajo no facturado y los anticipos de clientes. Examine siempre la causa de cualquier cambio: un saldo menor debido a pagos vencidos a proveedores no constituye una liberación sostenible de efectivo.

5 El saldo de tesorería más bajo de la previsión

Una previsión semanal que abarque las próximas 13 semanas permite identificar cuándo puede haber presión sobre la tesorería. Utilice fechas de cobro realistas e incluya los pagos previstos de nóminas, proveedores, impuestos, servicio de la deuda e inversiones planificadas. Compare el saldo mínimo previsto con el colchón de liquidez que necesita la empresa. Después simule un retraso en el mayor cobro esperado de un cliente. Un déficit en ese escenario puede justificar revisar las condiciones de pago o asegurar financiación antes de que resulte urgente. Revise la previsión cada mes y actualícela semanalmente cuando la liquidez sea ajustada.

Qué decisiones deben facilitar los informes contables mensuales

Un conjunto útil de informes mensuales reúne la cuenta de pérdidas y ganancias y el balance con una explicación de los flujos de caja, un análisis de antigüedad de las cuentas por cobrar y una previsión a corto plazo. Las cuentas bancarias deben estar conciliadas y los costes significativos, reconocidos en el periodo correcto. Acuerde una fecha de presentación que deje tiempo para actuar sobre los resultados.

La revisión debe permitir tomar decisiones concretas. ¿Puede realizarse una compra prevista sin depender de un cobro incierto? ¿Requiere un nuevo contrato un anticipo? ¿Seguirá siendo asumible una nueva contratación si los cobros se ralentizan? Estas preguntas hacen explícitas las hipótesis de una decisión antes de que la empresa se comprometa.

A mi juicio, aquí es donde el asesoramiento financiero demuestra su valor junto a la contabilidad: al comprobar si una decisión comercialmente atractiva puede financiarse en condiciones realistas. El valor reside en el criterio aplicado a las cifras y en las acciones que se adoptan después.

En la próxima revisión mensual, pida una explicación clara del paso del saldo inicial de tesorería al saldo final. Cuando la diferencia corresponda a saldos de clientes, determine las fechas previstas de cobro y los compromisos que vencen antes. Esa es la información que necesita un propietario para decidir si seguir adelante, aplazar la decisión o buscar financiación.